在中国企业的市场实践中，其实不乏创新的举措，我们总可以发现林林总总的创新行为的亮点。更大困惑是来自第二个困境，因为创新并没有构筑起竞争壁垒，所以无法形成持续的优势，企业也不能藉此实现突破，摆脱胶着缠斗的局面。这样的现实，促使我们在追求创新的同时，必须面对一个更深入的问题：什么样的创新能够获得持续优势？
带着这个问题观察市场，我们发现了一个具有研究价值的案例——海尔电脑。
跟随者的困境
海尔的多元化，似乎一直是个让业界质疑的话题，它在PC领域的开拓也不例外。
1998年，海尔开始进军PC领域，但此后三年一直没有创造盈利。到2001年年底，海尔电脑改由台湾厂家做OEM，业务团队大幅缩减，PC业务的拓展陷入低谷。
2003年，海尔与台湾宝成合资成立海成信息技术有限公司，全面负责海尔电脑的运作，并且组成了有IT背景的专业管理团队。然而两年下来，海尔的这一次努力也没能带来预期的成果。
在这段时期，海尔电脑表现出的只是一个行业跟随者的角色，它显然也没有找到属于自己的发展路径和有效的创新方向。从其推出的产品看，基本上都中规中矩，没有什么鲜明的个性。相对于专业PC厂商，海尔电脑的家电厂商出身使其专业性受到怀疑，另一方面，海尔在消费电子领域多年成功运作形成的一些优秀基因，也没有被IT业务很好地借鉴过来。
对于一个行业新军而言，首要的问题，是如何认识和理解这个行业中的竞争，从而找到自己可以建立优势的方向和生存空间。如果希望能够后来居上，那么就不能只是依据已有竞争者的战略来确定自己的战略，不能跟随着已有的竞争者来运作市场，而要以新的认知去理解这个行业。这种认知的产生，也许不仅是基于所进入的行业，而是基于整个市场环境。同时，后来者必须采取与行业内已有竞争者不同的活动，才有可能挣脱先行者划下的规则，否则在先行者既定的行业规则下，就不可能实现超越。
考察PC行业的发展历程，每一次超越都伴随着一种新的认知和行动方向的产生：IBM以“可以兼容的商用机器”打破了苹果公司的垄断；康柏以“在每个人的桌子上都应该有一台电脑”超越了IBM；戴尔又以“个性化电脑定制”夺取了行业桂冠。其实，海尔在家电市场走过的历程，也提供了一个很好的样本。在其他家电企业执着于规模和成本，沉浸在价格竞争中的时候，海尔选择在服务方向建立优势，并以此开创了自己的生存空间，摆脱了家电行业的价格陷阱。可是，在海尔进入PC领域之后，这种思维方式似乎并没有被有效延续，局限于战术的、点状的创新只能是修修补补，不能形成系统力量，也就无法扭转颓势。
按照海尔的秉性，它当然不会满足于一个跟随者的角色。那么，突破方向在哪里？
“最黑的黑马”
在探询上述问题的答案之前，先看看海尔电脑今天的情况，也许更能引起对这个问题的兴趣。
2005年，海尔计算机事业部升级为本部，高以成出任本部长。以此为发端，海尔电脑开始了一路狂飙。
2005年6月，海尔电脑重登PC市场前台。之后，使用时眼睛不干、不痛、不流泪的润眼电脑、润清笔记本，联合英特尔针对农村市场开发的“一宽三快四平台”家家乐电脑，可以作为城市导航设备的GPS笔记本等个性凸现的系列新品被相继推向市场。到当年年底，海尔电脑已将24个行业专业奖项收入囊中。
根据IDC的数据，到2005年第四季度，在所有电脑品牌中，海尔电脑市场份额排名从2004年的第20位跃升至第6位，在国产品牌中排名第4；2006年一季度，在各品牌零售出货量排名中，海尔电脑位居第5，在国产品牌中位居第4；2006年二季度，海尔的重点产品笔记本电脑以9.6％的市场份额，攀上家用市场国产品牌第2位。
2006年，海尔电脑实现的四个跨越使它的行业角色发生了转变：3月，海尔推出双核笔记本和双核台式机，两个月后获得了英特尔颁发的唯一一个“双核平台转型杰出领导奖”，海尔得以进入主跑道参与竞争；7月，海尔以“全球首发，中国独家”的身份联手英特尔发布酷睿2台式机，使它由以往的跟跑角色转向领跑角色；第二季度，海尔笔记本取得国内家用市场第2名的业绩，跨进了主流品牌的行列；11月，海尔&英特尔创新产品研发中心成立，双方共同开发的新品笔记本电脑“我变V60”以及四核酷睿“轰天雷”电脑接踵面世，使海尔电脑进一步成为一个可以引领潮流的品牌。
短短不到两年时间，海尔电脑的突飞猛进为它赢得了行业“最黑的黑马”的称谓。这种脱胎换骨般的变化，又是源自何处？
在竞争的原点构筑优势
要选择有效的突破方向，首先需要对行业新的认知，这个认知产生于对市场基本面变化的理解，以及对行业问题与机会的洞察。
2003年前后，PC市场出现了电脑家电化的潮流，这是市场消费需求发生变化的迹象。发展到今天，随着应用范围和人群的扩大，电脑已经变得越来越具有消费品的特征，尤其是家用市场的迅速膨胀，使电脑逐渐变身为一个消费类产品，用户对电脑的主流需求，从单纯关注性能指标转向与使用体验、个性化并重。
基本面的这个重要变化，预示PC市场的主导力量开始发生转移：原本技术性能主导一枝独大的格局被打破，需求主导的力量日渐强大，消费者所能获得的综合价值在购买选择中的影响比重越来越大。市场主导力量的转移，为竞争者提供了一个新的机会：谁能够深入挖掘和满足消费者的需求，为消费者提供独到的价值，谁就可能脱颖而出。
那么，什么能够承载消费者的需求？只有产品！产品不仅是企业联结消费者最直接的纽带，而且是可以改变竞争地位的根本元素，如果产品能够直接体现消费者关注的价值，代表消费者的选择意愿，企业就可以由此获得优势。与此同时，企业可以将自己的经营理念嵌入产品，通过产品和消费体验，与消费者进行持续沟通，逐渐凝聚成自己独特的品牌价值标签，区隔于同质化的技术和竞争。一旦企业形成根植于消费需求创新产品的持续能力，辅以对运作速度的把握，就可以拉开与竞争者的距离。而且，这种构筑于市场竞争原点之上的优势和能力，由于具有高复杂性和学习壁垒，竞争者难以跟进模仿，竞争优势得以长期持续。
在海尔电脑近两年的快速发展中，“产品差异化”被视为一个主要的推动力量。然而，产品的差异化不过是市场上表现出来的结果，在这个表象背后，我们发现，正是对PC市场新的认知以及由此选择的突破方向，成为它一路疾驰的发动机。
差异化的形成可以来自两个方面：一是“盯住对手”的差异化，在这种策略引导下，企业只是为了差异化而差异化，用对手代替了消费者和市场，路也就越走越窄；二是“盯住需求”的差异化，源自需求的差异化才能真正代表市场和消费者，生成产品旺盛的生命力。
立足于消费需求创新产品，对于在消费电子产品领域耕耘多年的海尔集团来说，已经是其企业文化中的核心元素。在海尔文化中浸泡了10多年的高以成统领海尔计算机本部，虽然他强调海尔不能用以往传统的思路来做电脑，但这并不妨碍他把海尔文化这个优秀的基因植入海尔电脑。
“现在大多数消费者已不关心PC的配置、构成，他们更在乎一种与众不同的感觉，这是海尔差异化前景之所在。”高以成在谈到海尔对差异化的理解时说，“在产品上增加几个别的产品不具备的功能，这不是差异化，更不是创新。海尔的差异化一定是来源于用户使用中的应用需求。在研制每一款产品之前，海尔一定会做大量的市场调研，跟踪用户信息反馈，在深入挖掘了用户的潜在需求后，才会有针对性地开发产品。”所有产品的开发以用户为本，从市场当中来到市场当中去，“这是海尔电脑最大的一个法宝”。
在高以成看来，如果一个企业过分追求规模，而忽视针对用户开发“以人为本”的产品，这种企业不会长久，所以海尔电脑更关心的是用户的使用价值，而且会坚定不移地沿着这个方向走下去。他认定，“如果海尔电脑能够一贯坚持沿这条路走下去，一定会再创像白电一样的辉煌”。
系统创新力
回顾中国市场发展的过程，我们可以看到，很多企业曾经抓住一次行业演变的重要机会，以一番创新作为一跃而起，不过，这其中的大多数又很快跌落了下去——这些跌落者基于市场机会获得的竞争优势，不能得到后续创新的持续支持，企业创新动力衰竭；而那些能够屹立不倒，保持行业领先位置的企业，已经跨入了基于能力获得竞争优势的阶段，构建起了系统的、可持续的组织创新能力。
在这一点上，海尔在家电行业的发展历程就是一个范本。应该说，母体的经验为海尔电脑提供了丰富的成长营养，使它可以在抓住机会的同时，就着手构建自己持续的系统创新能力。
比如，在海尔电脑内部有一项型号经理制度：一个设计开发人员即型号经理对其开发的产品进行一票到底的负责，一款产品一经上市，型号经理的薪水就根据这款产品的销量计算。这促使研发人员对市场高度关注，站在市场需求的角度研究产品竞争力到底体现在什么地方、用户对产品有什么抱怨和要求、产品性价比是不是最高，通过积极跟进市场，一方面对现有产品进行升级，另一方面为新产品的开发搜集依据。
海尔电脑的直销员是离消费者最近的员工，通过海尔建立的直销员信息反馈平台，市场人员、技术人员也可以在第一时间了解市场的声音。此外，分布在全国的34个呼叫中心在解决用户问题的同时，同步将用户的难题和抱怨反馈给总部人员。“起步于抱怨和不满”，也是海尔电脑创新的一条金科玉律。
在企业外部，海尔电脑开始通过对供应链的布局，来整合创新的支持资源。它最成功的努力，就是把英特尔这个依然对PC市场影响举足轻重的“大树”，和自己绑在了一起，不但获得了英特尔在供货上的重点支持，而且得以利用英特尔的全球研发机构帮助自己研发产品。
在借势英特尔酷睿平台“全球首发，中国独家”改变自己的行业角色之后，2006年11月9日，海尔电脑与英特尔的合作达到了新的深度，双方联手成立“海尔&英特尔创新产品研发中心”。这个研发中心由海尔电脑研发团队的核心与英特尔MIP移动创新设计团队共同组成，结合未来新技术趋势进行产品研发。高以成把这个研发中心的目的定位在“双方共同探讨怎么把更多的需求变成产品。海尔会从市场上了解到用户的真实需求，通过双方沟通互动开发产品，使海尔和英特尔的技术研发理念共同去满足用户的需求。”
伴随联合研发中心同步推出的海尔新款笔记本电脑“我变V60”，可以说是这个目的的生动体现。人们日常使用笔记本时，在不同场合需要调整笔记本不同的高度，比如在飞机上使用就有诸多不便，同时长期使用由于头部前探会有颈椎疾病的困扰。基于这种现实需求，海尔做了大量市场研究，在北京、上海、广州等地举行了9场专题研讨会，最终双方研发团队提出了解决方案，通过可以自由拉伸的屏幕，实现屏幕上下前后自由移动，让屏幕的高度和角度随时随地适应使用者的视线，摆脱空间狭小或低矮的束缚。这种人性化的功能创新，使得笔记本可以适应人，而不是人去适应笔记本。
紧盯需求创新产品，使海尔电脑在竞争的原点上积聚了强大的优势，这不仅使它打开了后来居上的局面，而且让这个品牌区别于众多竞争者，隐约体现出了人性化的价值定位。相对一个企业的发展，两年的时间固然太短，海尔电脑今天也不过是完成了一个漂亮的起跑，我们并不能断言它的未来就是一路坦途。但是，虽然市场和竞争千变万化，却总有一些本质的东西是恒久不变的，在满足消费者需求，为顾客创造价值这条道路上坚持得越久，积累的优势就越深厚持久，企业也就能走得越远。
